SCARF-modellen og nevrolederskap

I fremtiden vil prinsippene for SCARF-metoden utvilsomt bli brukt i økende grad av organisasjoner. Denne modellen er basert på vitenskap og fokuserer på hjernen. Finn ut mer her.

SCARF-modellen og konseptet med nevrolederskap ble begge utviklet med tanke på teamledelse. De støttes av bevis fra feltene nevrovitenskap og sosialpsykologi. Deres mål er å konsolidere lederskap. Tanken er at grupper presterer bedre takket være optimalisering av funksjonen til nervesystemet.

Det var Dr. David Rock, grunnlegger av Neuro-Leadership Institute som lagde begrepet nevrolederskap og foreslo SCARF-modellen. Han beskrev dem i en artikkel med tittelen The Neuroscience of Leadership.

Siden den gang har dette perspektivet som forener nevrovitenskap, lederskap og produktivitet blitt videreutviklet. Det har blitt oppdaget at for å optimalisere arbeidsmåter, må hjernens funksjon tas i betraktning. Med dette i tankene, skal vi utforske konseptet nevrolederskap og undersøke SCARF-metoden.

Nevrolederskap

De fleste lederskaps- og teamarbeidsmodeller tar utgangspunkt i at sinnet er rasjonelt. Når det er sagt, hevder nevrovitenskap at denne ideen langt fra er nøyaktig. Dette er fordi en stor prosentandel av hjerneaktiviteten er ubevisst.

Det var data som dette som førte til at David Rock foreslo at teamledelse ville være langt mer effektiv basert på funn fra nevrovitenskap. Han kalte konseptet nevrolederskap. Han foreslo syv mål for personalledelse:

1. Få teamet til å miste frykten for å mislykkes.
2. Få gruppemedlemmer til å utvikle empati.
3. Fremme ferdigheter som kreativitet, selvkontroll og selvkritikk.
4. Øke evnen til å oppdage og kanalisere talentet til samarbeidspartnere.
5. Å dyrke tidlig oppdagelse av produktive eller forretningsmuligheter.
6. Fremme en holdning med større kapasitet til å ta risiko. I tillegg for å være mindre knyttet til komfortsonen.
7. Å drive intelligens for å finne et samsvar mellom individuelle, team- og organisasjonsmål.

SCARF-modellen

Basert på linjene foreslått av David Rock, stod ett spørsmål i sentrum: hvordan kunne de oppnå målene med nevrolederskap? Som svar utviklet han SCARF-modellen. Begrepet er et akronym for fem prinsipper: status, trygghet (certainty), autonomi, tilhørighet (relatedness) og rettferdighet (fairness).

S for status

Dette refererer til behovet for å oppnå større respekt eller aktelse fra andre. Forskere har oppdaget at status er mer verdsatt enn penger eller eiendom. Å utøve nevrolederskap i dette aspektet tilsvarer å tilby bærekraftige former for anerkjennelse, utover priser eller forfremmelse. Dette er fordi folk ønsker å føle seg viktige, ikke belønnet eller straffet.

C for certainty (trygghet)

Trygghet handler om å redusere usikkerhet rundt stillinger, planer og fremtiden til en organisasjon. Hjernen må finne forutsigbare mønstre. Det uforutsette genererer faktisk varslingstilstander. Ikke overraskende trekker de fra energi og kan føre til stress.

A for autonomi

I stor grad avhenger motivasjonen til et individ eller et team av følelsen av å ha kontroll over omstendighetene. Derfor er umuligheten av å ta beslutninger angående spørsmål som direkte involverer dem en faktor som kan demotivere og til og med deprimere dem.

R for relatedness (tilhørighet)

SCARF-modellen tar hensyn til menneskets naturlige instinkt for å tilhøre en gruppe. Dette fører til at de føler seg tryggere, selvsikre og villige til å samarbeide med andre. Som sådan må nevrolederskap skape trygge rom der individer føler seg akseptert og knyttet til andre.

F for fairness (rettferdighet)

Folk føler seg mer forpliktet til å gjengjelde andre når de er overbevist om at de blir rettferdig behandlet. Dette fremmer medansvar og tillit. Dette er faktisk to avgjørende faktorer for et teams velvære.

Konklusjon

SCARF-modellen for nevrolederskap tar sikte på å møte noen av hjernens behov oppdaget av nevrovitenskap. Mer spesifikt de som er knyttet til dialog og produktivitet. Følgelig er denne metoden mer fokusert på individets subjektivitet og ikke så mye på organisasjonens objektivitet.

Det betyr at all aktivitet er strukturert rundt hvordan den skal gjøre det mulig for hver enkelt å bidra med det beste av seg selv i et team. Det er et interessant perspektiv. Dessuten kan det være liten tvil om at det vil bli hyppig og stadig mer brukt i næringslivet.