Er to hoder virkelig bedre enn ett?
Sherlock Holmes og Dr. Watson. Tom Sawyer og Huckleberry Finn. JRR Tolkien og CS Lewis. Batman og Robin. Fox Mulder og Dana Scully. Litteraturens, kino- og tv-verdenene har ofte skildret at to hoder er bedre enn ett. Det ser ut til at teamarbeid er en dyd som gjør at vi kan gå seirende ut av enhver vanskelig situasjon.
Men er det noen sannhet i denne ideen? Er det virkelig så fordelaktig å forene flere hjerner på daglig basis for å løse problemer og utvikle mer innovative ideer? Faktisk har vitenskapen vist at gruppeintelligens har store fordeler. Det lar oss gi hverandre tilbakemeldinger for å forme flere geniale forslag og løsninger.
Når det er sagt, er gruppearbeid ikke alltid lett. Noen ganger hindrer det til og med produktiviteten på grunn av eksistensen av motstridende kriterier og personligheter. Dessuten er det ikke alle som presterer optimalt i selskap, og foretrekker å jobbe alene.
Gjennom historien har den bemerkelsesverdige fordelen med gruppesamarbeid for å oppnå bemerkelsesverdige fremskritt og funn blitt demonstrert.
Er to hoder virkelig bedre enn ett?
Det kan ikke benektes at det er mange tilfeller der to hoder er bedre enn ett. Tenk for eksempel på parene som har vunnet Nobelpriser ved å slå seg sammen om deres innsats og ideer. Et godt eksempel var paret, Pierre og Marie Curie.
Bemerkelsesverdige var også de felles verkene til George Braque og Pablo Picasso i kunstens verden og forfatterne, CS Lewis og JRR Tolkien. Innen fysiologi, medisin, økonomi og ingeniørvitenskap, har samfunnet kommet videre takket være det felles samarbeidet mellom grupper av mennesker som resonnerte, undersøkte og jobbet sammen.
Men betyr dette at styrken til en gruppe er synonymt med suksess og absolutt fordel? Svaret er nei. Det må være flere faktorer for at flere hjerner skal oppnå fortreffelighet og være virkelig produktive. Forskning utført av Carnegie Mellon University (USA) hevder at for å lykkes, avhenger kollektiv intelligens av flere elementer. Vi skal snakke om dem her.
Når du tar beslutninger, er det alltid mer fordelaktig å ha andre perspektiver. Det betyr at vi kan belyse bedre strategier for den samme utfordringen.
Menneskers ferdigheter og kompetanser
Har du noen gang måttet gjennomføre et prosjekt med en eller flere personer med tvilsomme ferdigheter? Det er en vanlig hendelse. Imidlertid er tekniske og myke ferdigheter nøkkelen for at et team skal være effektivt. Med andre ord, to hoder er bedre enn ett hvis begge mennesker mestrer faget de jobber med og dessuten er i harmoni med hverandre.
På den annen side er det nytteløst å ha en strålende partner hvis du ikke kan kommunisere med dem. Personlighetene til medlemmene i en gruppe er ekstremt viktige hvis det skal være synkronisering mellom dem. Faktorer som stolthet, arroganse, individualisme og behovet for å konkurrere ødelegger ofte evnen til å oppnå høye mål som gruppe.
Reglene som styrer arbeidsgruppen
Hver sosial gruppe som består av to eller flere personer trenger grunnleggende samhandlingsregler for å nå de fastsatte målene. Dette er et aspekt som ofte blir neglisjert. Derfor, selv om du har tenkt å gjennomføre et prosjekt med en venn eller et familiemedlem, er det viktig at dere definerer klare regler og retningslinjer for samhandling.
Dette vil blant annet gjøre at du kan fordele oppgavene rettferdig. Også å bestemme arbeidstider, ressurser og tidsskala for oppnåelse av hvert mål. Hvis man ikke blir enige om grunnleggende regler og en klar strategi, er det kun improvisasjon og kaos som vil råde.
Når gjensidig samarbeid ikke er vellykket
Bevis viser at i gjennomsnitt er to hoder bedre enn ett. Det betyr at et større antall ideer blir bidratt, og sinn utfordres, berikes og motiveres gjensidig. Faktisk er ingenting så stimulerende som å ha flere syn på det samme konseptet og gi de mest varierte synergiene til samme mål.
Store og små bedrifter vet dette, og det er vanlig for dem å dynamisere grupper, og gjøre det mulig for folk å lære å utføre arbeidet sitt sammen og ikke så mye individuelt. Problemet er imidlertid at det er tider når to, tre eller til og med fem hjerner ikke tenker bedre på en enhetlig måte. Det er noen omstendigheter som hindrer dette.
Dunning-Kruger-effekten: å sette sammen en gruppe inkompetente
Dunning-Kruger-effekten oppstår når en inkompetent person overvurderer evnene sine og antar at evnene deres er over gjennomsnittet. La oss se på hva dette kan bety når det er to eller flere personer med denne profilen i et arbeidsteam.
Inkompetanse og sosial latskap er elementer som dukker opp i mange arbeidsteam. Faktisk trenger det bare å være én person med denne typen profil for at resten også skal føle seg hindret.
To hoder er bedre enn ett hvis tilnærmingene er gjensidig berikende
Noen ganger, i arbeidsgrupper, utvikler medlemmene en slags tenkning som er for homogen og lik. I dette tilfellet snakker vi ikke om inkompetente mennesker, men om individer som enten på grunn av sin tilhørighet eller for å glede hverandre, unngår å motsi hverandre. Følgelig slutter deres bidrag å være så geniale.
Når de kun søker konsensus og slutter å inspirere og utfordre hverandre, er ikke lenger tankegangen nyskapende. Dette er utvilsomt en annen fare som må vurderes av organisasjoner. Å inkludere personer med ulike syn, men som er i stand til å komme til enighet, gir alltid en større fordel for en bedrift.
For å konkludere, nåtiden og fremtiden krever at vi vet hvordan vi skal kombinere våre synergier, oppfinnsomhet og ferdigheter for å møte felles utfordringer. Av denne grunn er det viktig å vite hvordan man jobber i en gruppe, og det er noe vi alle bør forbedre oss på.
Alle siterte kilder ble grundig gjennomgått av teamet vårt for å sikre deres kvalitet, pålitelighet, aktualitet og validitet. Bibliografien i denne artikkelen ble betraktet som pålitelig og av akademisk eller vitenskapelig nøyaktighet.
- David Ludden is the author of The Psychology of Language: An Integrated Approach (SAGE Publications).
- Woolley, A. W., Aggarwal, I., & Malone, T. W. (2015). Collective Intelligence and Group Performance. Current Directions in Psychological Science, 24(6), 420–424. https://doi.org/10.1177/0963721415599543
